martes, 7 de mayo de 2013

Bibliografía


BERGER, C. y GUILLARD, S. (2001): Descripción gráfica de los procesos. Asociación  Española de Normalización y Certificación (AENOR). Madrid.

Galindo Álvarez, A. M. (2009). Desarrollo de un método de Distribución física aplicable en las Industrias Ecuatorianas. Guayaquil-Ecuador.

Heregu, S., Facilities Design. University of Louisville, Universe Inc NY Lincoln Shanghai, 2006, pp. 1-288.

Hernández Orozco, Carlos. Análisis Administrativo: Técnicas y Métodos. Primera Edición, Editorial EUNED, San José, Costa Rica, 1996.

Martínez Enríquez, Miguel Ángel. Aspectos generales de los diagramas de flujo. CENETEC.  Sitio visitado el 14 de abril de 2009. Disponible en el sitio electrónico: http://www.cenetec.salud.gob.mx/descargas/gpc/reunionMayo2008/diagramas_flujo.pdf

Pérez-Fdez., de Velasco J. A. Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa. ESIC Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing, 1996.

jueves, 2 de mayo de 2013

3.5 Análisis de la distribución


3.5.1 Diagrama de cuerdas

En un diagrama de cuerdas los círculos representan el equipo y las líneas que los unen indican flujo. Las líneas de flujo entre círculos adyacentes van de la mitad de un círculo a la mitad del otro. Si se salta un departamento, se colocara la línea por encima de los círculos. Si el flujo es hacia atrás, lo que se llama retroceso, la línea del flujo se dibuja debajo de los círculos. Rutas para las cinco partes se muestra en la siguiente tabla:



R= entrada, A= almacén, P= partimiento, EN= ensamblaje, U= unión de placas,

EM= Empaquetado, I= inspección, S= salida


3.5.2 Diagrama de multicolumna

Con el uso de la misma información de las rutas que se usó en el diagrama para las cinco partes, una tabla del proceso de columnas múltiples muestra el flujo para cada parte enseguida, pero separada de cada una. Primero que todo, se enlistan las operaciones en el lado izquierdo de la hoja, después se destina una columna pegada a la lista de operaciones, una por cada parte, como sigue:



 Eficiencia= (35/35)*100= 100%


3.5.3 Diagrama From-to

La tabla de origen destino es la técnica más exacta de las tres. Los diseñadores pueden desarrollar una eficiencia que tome en cuenta la importancia de las partes. Hasta este momento se ha considerado que todas las partes tienen igual importancia, se dieron la cantidad y el peso de cada parte. Enseguida se muestra una tabla de los datos que se brindaron antes:

Rutas para las cinco partes


La tabla de origen-destino es una matriz. La secuencia de las operaciones se escribe hacia abajo del lado izquierdo de la hoja, y en la parte superior de esta. La secuencia vertical de las maquinas es el lado de los “orígenes” de la matriz. La secuencia horizontal son los “destinos” de la matriz. Todo se mueve de un lugar de origen a otro de destino. Cada vez que se requiere un movimiento, se coloca un valor ponderado en la coordenada en cuestión (vea la figura 5-8). En la figura 5-9 puede observarse un ejemplo que involucra a las cinco partes.

Para evaluar esta alternativa, se asignan puntos de penalización a cada movimiento en función de que tan lejos va el movimiento desde la ubicación actual. Por ejemplo, el movimiento de R hacia A es contiguo, por lo que se multiplica ese peso por 1 (una casilla). De R a B hay dos casillas, así que se multiplica el 18 en esa casilla por dos, si hubiera 3 casillas Se multiplica por tres, y así sucesivamente. 


Figura 5-8.

Figura 5-9



Eficiencia =(53.9/72.1)*100 = 74.75%

Figura 5-10 Tabla origen-destino, análisis de la distribución alfabética.






3.4.2 Mapa del estado futuro




3.4.3 Resumen de mejoras propuestas

Después de evaluar todo nuestro proyecto en el presente, deseamos lograr superarnos día con día, ya que esperamos la demanda del cliente sea la deseada. Si es así aumentaremos nuestro equipo de trabajo, tanto como el área donde se realiza la producción de nuestro artículo. Como también deseamos introducir máquinas de ensamblaje para qué así se reduzca el número de empleados y sea más eficiente la cantidad en volumen de nuestro articulo por día. Ya que nuestra meta a corto plazo es de adquirir una cartera de clientes muy extensa, que vendría siendo, llegar a sacar 200 exprimidores de soya por día, ya que nuestra visión es hacer una campaña de promoción y mucha publicidad, y así poder llegar a centros comerciales y tiendas departamentales como cualquier otro establecimiento especializado en venta de productos para el hogar.

miércoles, 24 de abril de 2013


3.4 Análisis y eliminación del desperdicio

El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.

Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. La muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.

  • Muda por sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.
  • Muda por exceso de inventario: Tiene muchos motivos, y en él se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados.
  • Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos: La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas.
  • Muda ocasionada por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica.
  • Muda de procesamiento: Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.
  • Muda de espera: Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos.

  • Muda de transporte: Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos.

martes, 23 de abril de 2013


3.3 Análisis del flujo de operaciones

3.3.1 Diagrama de Operaciones de Proceso


3.3.2 Diagrama de Flujo de Proceso


3.3.3 Diagrama de recorrido



Operaciones: 12
Inspecciones: 1

sábado, 20 de abril de 2013


3.2 Diseño de proceso

Se debe buscar la máxima productividad, tratando de:
  • Simplificar
  • Especializar
  • Normalizar
  • Mecanizar (utilizar herramientas)
  • Motorizar (multiplicar la fuerza)
  • Sincronizar (evitar colas)
El proceso productivo Del Hogar, es de tipo pedido con un “sistema pull” el cual se ve cómo; tira de la fabricación. El proceso se inicia con una orden de compra del cliente y se traduce en una orden de fabricación lanzada al taller para la fabricación del exprimidor. Por ende nuestro flujo de explotación será intermitente o de taller como se muestra en el siguiente diagrama.

Aquí tenemos unas características del flujo intermitente Del Hogar.
  • Patrón de flujo irregular
  • Existen una serie de centros de trabajo. El producto pasa por los que requiera.
  • Equipo más generalista.
  • Producto poco estandarizado
  • Flexible pero menos eficiente

El tipo de tecnología que se utiliza es semiautomática. Ya que se utilizan operadores y maquinaria como tornos, soldadoras y dobladoras para la elaboración del exprimidor. Con el cual se cuenta con una baja tecnología pero un alto de contactos de clientes.

CAPÍTULO III. RESULTADOS


3.1 Estrategia de producción

Descripción de la estrategia
  1. ¿Cuál es la base para la toma de decisiones?

Experiencia

Familiares

Conocimientos técnicos

Amigos
X
Planeación

Emotivos
X
Información

Asesores

Intuición

Sentido común

Corazonadas

Racionales
  1. Planeación estratégica  
E= Excelente, B= Bien, R= Regular, M= Mal
E
B
R
M
El empresario o el gerente
E
B
R
M
El empresario o el gerente

x


Diagnostica y define problemas correctamente
x



Se establecen y se trabajan por objetivos
x



Obtiene y analiza los hechos más relevantes

x


Se tienen estrategias definidas

x


Desarrolla opciones
x



La empresa definió su misión

x


Evalúa opciones
x



Esta por escrito y la conoce el personal
x



Selecciona la mejor
x



El personal está comprometido con ella

x


Analiza las consecuencias de la decisión
x



La empresa definió su visión
x



Pone en práctica la decisión

x


Esta por escrito y la conoce el personal
x



Está consciente de sus fortalezas y las explota

x


El personal está comprometido con ella
x



De sus oportunidades y las aprovecha

x


La empresa tiene valores definidos

E
B
R
M
El empresario o el gerente
E
B
R
M
El empresario o el gerente

x


De sus debilidades y las ataca
x



El personal comparte esos valores

x


De las amenazas y provee posibles alternativas
x



Las distintas aéreas hacen planes alineados a la misión y visión de la organización

x


La comunicación con los clientes es  

x



Los medios para la promoción de los productos y servicios son

x


La comunicación con los proveedores es

x



Los servicios de venta en relación al cliente son

x


El conocimiento de la competencia es
x



El análisis que se hace de las ventas es

3. ¿Cuáles son las prioridades competitivas de la organización? 
COSTO(OPERACIONES RENTABLES)
Si
No
CALIDAD (DISEÑO DE ALTO RDTO.) DEL PRODUCTO
x

TIEMPO(ENTREGA RÁPIDA Y A TIEMPO)
x

FLEXIBILIDAD(PERSONALIZACIÓN Y VOL, INNOVACION)

x
ETICA

x
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE
x

CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
x

IMAGEN
x


4. ¿Qué es lo que la empresa hace que a sus competidores les resultaría difícil de imitar?
Precio
Si
No
Recursos

Servicio
x

Capacidades técnicas

Calidad
x

Innovación
x
Tiempo de entrega


Experiencia

Contactos
x

Conocimientos

Característica única
x

OTRA: